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沈陽日報:青青伊人鋼構用紅色管理實現企業曆史性跨越
發布時間:2017-10-17

《沈陽日報》2017年10月17日第A19版報道:一直以為紅色管理是個假說,一個民營企業讓這個假說變成了現實。

黨的十九大召開前夕,記者來到 沈陽青青伊人鋼結構工程有限公司(以下簡稱“青青伊人鋼構”),深入員工中間,與中層管理者座談、找主要決策者深度交流,很快獲得了一個民營企業了不起的正麵形象,一個持久堅持用紅色管理做流程 、把黨建建立在現場的現代化企業形象。

青青伊人鋼構黨委書記、董事長宋彪以大格局胸懷描述了企業運用紅色管理的戰略思考:辦好中國的事情,關鍵在黨。作為非公企業青青伊人更需要有方向、有章法、有力量的共產黨領導。連西方管理界都提出了向中國共產黨學管理。跟黨走,才能做對的事情,青青伊人所做的工作才可稱為“黨的事業”。實踐證明,青青伊人鋼構以紅色語境的背景板,以黨建優化流程管理,收獲到了組織效率、客戶價值的紅色管理紅利。

正是基於這種思考,多年來,青青伊人鋼構在為社會提供優質產品同時,也創造出具有自己特色的紅色管理體係。

 

組織行為認識論

邁進青青伊人鋼構公司大門,“舉黨旗、聽黨話、跟黨走”紅彤彤的大標語,立刻對人們形成強烈的衝擊波,迅速進入了一個以紅色管理為主格調的企業。

青青伊人鋼構是“工廠預製、現場組裝”的現代建築企業,工地散駐四方。但他們“形散神不散”。

1993年,宋彪大學畢業兩年後開啟了創業征程。那時,宋彪還有國企身份。剛成立之初的企業,是以承包、租賃等名義進行,招兵買馬還得靠主管局的紅頭文件保駕。盡管下海創業,但黨在宋彪心中份量特別重要。 

“2003年,我創辦了青青伊人鋼構,是以民營企業注冊的,從此我沒了組織、丟了婆婆,那滋味就像鍛造的空氣錘變成了錘空氣。”宋彪說。

雖然掛靠行業組織,但包括宋彪在內占5%的員工都是黨員,兜裏揣著組織關係檔案,心裏卻空落落的,掙了錢也感到腿很飄。當時他們最愛聽的一首歌是《把根留住》。時間一長,價值觀搖擺,易受各種“泊來思想”的影響。當時青青伊人鋼構的高管團隊都是黨員,有時會擠在車裏飛行式研究工作,大家自嘲是“地下黨開會”。

2006年初,青青伊人鋼構首個廠區在沈陽經濟技術開發區落成入駐。在各路人員尚未全部到位時,他們最先落定的一件大事是成立黨支部。此後的黨建實踐都證實了青青伊人鋼構的可持續發展,賴於有效借助中國共產黨這棵參天大樹的戰略格局和組織智慧。

“我到你公司從業不僅是來幹活吃飯的,生存不是壓力,奮鬥才是壓力。”這是85年出生的名校畢業生李健康到青青伊人鋼構求職時的表述。他說,“有健康形象的企業才值得為之奮鬥。”如今,這位供職8年的奮鬥型員工已是副總工程師了。 

作為民營性質的中小企業,他們視人才如寶,絕對舍不得招來的“鳳凰”再飛走。2012年,青青伊人鋼構被省政府授予遼寧省誠信示範企業榮譽稱號,表彰會上由宋彪代表全省誠信示範企業演講。他說,道德可以彌補智慧上的缺陷,但智慧決不能填平道德的淪陷。青青伊人鋼構黨委先後發現3名中管在分管業務中有說謊、失信、自肥私欲等違德行為,就是有放血割肉般的疼痛,也堅決地把他們辭退了。

哪個企業用人都在講“以人為本”,那麽這個“本”是什麽?是“可信之品+可用之質”。大家都在講“互聯網+”,加什麽,在市場亂象中最該加的是信用法則。

安裝公司有一黨員項目經理叫劉洪亮,原是儒雅的研發人員。他隻身一人值守內蒙古滿州裏工地220天,暴雪嚴寒,停工待料;停水斷電時吃飯都難;甲方看著不忍,勸他撤場。他說,“我不寂寞,板房裏裝著契約精神”。甲方多次致電公司:誰說市場沒有血染的道德,就衝你們有這樣的先鋒戰士,我這‘頭回客’必成‘回頭客’”。白淨的小劉回公司複命時,黑瘦得脫了相,掉了12斤體重,讓人心疼呀!青青伊人鋼構決定宴請他吃頓舒服飯,黨政班子全體成員一起向他躬身敬酒。

 

合力協同實踐論

這是道讓法國人敬佩的風景:青青伊人鋼構中標了法資企業米其林的廠房項目。

為了搶工期,他們調集了十幾個施工隊伍一起上陣。工地上彩旗遍插,標語鼓動;吊車揚臂,搭梁立柱;跳板上下,焊槍挾風,人、機、料、法環都在動。法方經理看得瞠目結舌。在洋人眼裏,這種熱火朝天的會戰氛圍很神奇,人人都神勇奮發,效率特別高。

有國外領導曾問鄧小平,中國社會主義製度最大的優勢是什麽。鄧小平告訴他

“集中力量辦大事”。毛澤東對大會戰的描述非常精準,即“集中合力於決定性地點”。當年“三大戰役”就不必說了,新中國建立後,在執政黨堅強領導下的“兩彈上天”、新安江水電站、西氣東輸、南水北調、北京奧運會、上海世博會、“5·12”抗震救災,等等大項目留下多少紅色管理的記憶。

宋彪說“氛圍比製度更重要”,更多是指黨建項目化的氛圍製造。青青伊人鋼構對體量較大的工程項目,會派“黨代表”進入現場管理團隊,有時項目經理本身就是黨員。他們的先鋒模範作用不僅表現在實現計劃指標上,更要調動施工人員情緒資本。

管理心理學講,每個人的意識裏都有一個“本壘”,即一種自然進入的忘我狀態。這種狀態就是士氣。一個人的士氣會對另一個人產生背景板效應。青青伊人鋼構黨委提出了“紅色管理做流程,黨建強企在現場”理想。隻有舉旗陣前,才能預製成規,現場有範。

在“5·12”賑災現場,剛去時,對於民營企業青青伊人鋼構,很多人心裏最沒底的。

作為“責任企業”的青青伊人鋼構派出“精銳部隊”,近200人赴川援建過渡安置房。他們這支隊伍最鮮明的形象是舉著黨旗挺進廢墟,在殘垣斷壁間拉開了紅色橫標:“爭分奪秒建設過渡安置房——沈陽青青伊人赴川黨支部。”伴著餘震,經過70天火毒烈日下的會戰,青青伊人鋼構完成了3000套安置房的建造,是沈陽市援建總量的1/3。當地黨委政府領導頻稱青青伊人人是“紅色方陣”。

今年9月末通車的鐵西區北一路高架橋,是全國首座城市全線應用省力結構鋼橋。

為確保完成區委、區政府按時通車的規劃,青青伊人鋼構參戰黨員叫響“一名黨員一顆釘,釘到崗位拔不動”的口號,立下軍令狀,采取“三班倒”“人歇機器不歇”的工作狀態釘在施工一線“血拚”,在建軍節當天中午12點18分成功實現全線合龍。現場從首吊到合龍,1533米總計用時157天。青青伊人鋼構人用事實證明了紅色管理是墊高個人優質化的台階。

 

雙向培養人才論

青青伊人鋼構公司黨委班子一直在研究這樣一個話題,即把黨的組織優勢轉化到人力資源執行力管理上。人才要優化成幹才,就要通過“創先爭優”活動的這個載體來解決。先進和優秀是中國共產黨的本質特征和一貫追求。他們將黨建管理係統的“創先爭優”,和企業行政管理係統的“兩先一優”評比結合在一起,決定在“雙向培養”中獲取人力資本紅利。

“雙向培養”就是把共產黨員培養成優秀員工,把優秀員工培養成共產黨員;以爭創績效優化黨員隊伍,以發展黨員擴大組織覆蓋;讓亮牌上崗的共產黨員的光榮稱號與其業績相匹配,讓優秀員工卓越成長為先進分子;幫扶後進黨員強素質、展才智,激勵優秀員工求進步、攀高峰。

鉚工劉權是位農民工,雖有自卑心理,但幹活上心,采用“套裁”方法加工H型鋼,為省料不怕費工,量體裁衣,變標準件進料為出料標準件。車間黨支部讓他列席黨員的“政治生日”。有人譏笑他,難不成你這“黑手黨”要染成紅色。黨組織抓住他“要活出個樣來給自己看”的饑渴心,不斷激發起草根生命的新力量。後來他不僅入黨了,還被授予了市、省“五一勞動獎章”。

走黨建樹人的強企之路,使典型不斷湧現在藍圖變現的節點上,助推了“四個青青伊人”的創新驅動。“四個青青伊人”是指技術青青伊人、管理青青伊人、質量青青伊人、服務青青伊人的全麵升級。

青青伊人鋼構的現代建築產業方向主要是工業廠房、裝配式住宅和橋梁建設。從國企“跳槽”到該公司的項目經理李衛國,在現場管理上的技術性創新,使其創造了許多“青青伊人第一”,人送綽號“活動板房”,哪有急難險重的活兒,他必被派去“救火”。可他一直遊離在黨外。2012年7月,公司中標沈本立交橋工程,這是青青伊人鋼構首個橋梁建築項目,又是非“李”莫屬。公司黨委幾次做李衛國的思想政治工作。他終於讀懂了“旗語”,表示申請入黨,在公司十年慶典時,表彰了十位特別貢獻獎人物,李衛國是其中之一。2014年,他在黨旗下舉起了右手;2015年他獲得沈陽市“五一勞動獎章”。

今年6月21日,受大雨影響,沈陽市五愛街東泵站險情突發,青青伊人鋼構臨危受命。技術部和工藝部3名黨員和2名青年骨幹組成攻堅小組,36小時連續作戰,精準下圖。車間正值北一路高架橋工程的製作任務緊張收尾,長春南湖橋、富鋒橋製作任務剛剛下達,車間工人奮戰的熱情已經接近燃燒點。鉚工一班和焊工三班在班長優秀黨員劉權和張超的帶領下,把工作熱情再度聚焦,經過40個小時的不懈努力,全部構件加工完成,發往現場。安裝公司突擊隊在黨委委員、安裝公司黨支部書記兼副經理龐浩帶領下,以“艱難險重黨員頂上去,後顧之憂組織攬過來”的責任情懷,把黨旗插上工地,保障全部工作聚焦在客戶價值核心點。他們120小時沒睡過一個囫圇覺,築起搶險工程的堅強堡壘。著名抗日將領續範亭說過“不經過白熱化的高熱,煉不出鋼鐵來”。白熱化地創先爭優,造就了青青伊人鋼構的精良產品。

在“行動主義者”中鑒才選優,“這片雲”開始下雨了。僅2012年上半年,公司設計研究院,就申報了8項專利技術。特別是健全總工程師製後,至2016年底,科研創新成果已達市級以上榮譽21項,青青伊人鋼構已被評定為遼寧省技術中心、遼寧工程研究中心、國家級高新技術企業、國家級鋼結構研發及檢測服務中心。

 

黨企同責方法論

在黨建實踐中,青青伊人鋼構悟到了一個理兒,黨建和企管體係不能各忙各的。黨委班子和高管團隊的主攻方向是一致的,那就是提升組織效率,創造客戶價值。

戰略要行思行遠,管理須善做善成。作為公司黨委書記,董事長宋彪全流程介入黨務管理係統和經營管理係統。他認為,中小型非公企業沒必要搞兩條線,更不能搞兩層皮。疊房架層不如扁平化,這是管理常識。組織結構實踐完全可以搞“合並同類項”,將各自垂直線變成水平業務流程。想想看,管樂和弦樂可以合奏同一樂曲,稱之管弦樂,黨企不可以並聯成“同期聲”嗎?

具體來說,他們實行兩套班子成員相互交叉供職。公司黨委委員中,總經理任宣傳部長,分管生產的副總任製造公司支部書記,分管HR和黨辦的同誌任專職副書記,兼工會主席。公司下轄的質管部和安裝公司的經理,及一職能部門主管。黨委會成員在公司的決策層占比70%以上,其領導力可在公司的經營、管理、生產、研發等各流程係統沉實

 

落地。

毛澤東提出“支部建在連上”及“雙主官”的黨建製度,對該公司推行的紅色管理很有啟示,把黨建擺上位,相當於把政委、指導員派駐到各機構。以陣地堅強促組織高效,以目標管理促保障有力。彼得德魯克認為,組織結構的基本原則是,盡量減少管理層次,盡量形成一條最短的指揮鏈。

青青伊人鋼構設置了一個企業管理委員會,是以黨委委員為主體的流程管理機構,主持月度經營分析會。“流程”形象地說,就是流水一樣前浪後浪依序流動的過程。全流程管理如同河道整修和節點堵塞治理。比如他們勘察到計劃管理出現“僵、虛”問題,物料出現“積、欠”問題,便及時進行管控和疏浚。效率體現在合力馬上辦。

為防止拖遝扯皮,各吹各調,青青伊人鋼構將常規運行十年的辦公例會改為黨企聯席調度會,黨政工青扼要事務一並上會,會後“並網發電”。上級黨委將青青伊人鋼構列為第二批黨的群眾路線教育實踐活動單位,黨委的民主生活會視頻通過“微載”,交給群眾品評。所謂群眾不是“第三者”,他們心明眼亮,提的意見往往是企業燒掉問題的點火器。安裝公司的楊強提出對員工宿舍要大修的意見讓青青伊人鋼構管理者冒汗:“你們別像那個老木匠,退休前給自己造了一個破房子。”是啊,青青伊人鋼構把對客戶的服務當“命門”,對自家兄弟的事怎麽這麽不上心?隨即青青伊人鋼構啟動“黨建項目化”跟進,派施工人員將宿舍樓翻新後,由兩位黨委委員集合起16名黨員參加奉獻日活動——打掃寢室樓

 

道,衛生間曾彌漫的酸臭味道盡去。

“朝向”是建築學的一個概念,“向”是客觀存在的,而“朝”是人為設計的。既然青青伊人鋼構設計了這個“朝向”,就要持續深化這個設計,黨企同責夯實這個“朝向”。

要奔日子,也要放飛靈魂。近年,以黨建強企的青青伊人鋼構已有13人次獲得省市“五一勞動獎章”、勞動模範和優秀共產黨員稱號;獲得市省及國家優質工程金獎和創新成果獎42項。青青伊人人中有資助貧困學生的、常年義務獻血的、服務殘障人的、做“社區好人”的。誰能說這不是青青伊人鋼構品牌的裂變式傳播呢。很少有人想到青青伊人向社會釋放的紅利,與“三會一課”製度、《青青伊人鋼構黨建管理執行手冊》、《我是青青伊人人》讀本,以及遍布廠區的文化牆圖發生聯係。背景板決定他們做正確的事,全流程決定他們正確地做事。

在中國,紅色資源異常豐沛,紅色文化一定是高勢能文化。在這樣大而無形的背景板下做流程管理,對組織養生、基業長青,自然補益良多。近十年來,青青伊人鋼構年均增速達到35%,企業成長為東北地區最大現代鋼結構企業,並在全國占據著重要地位。紅色管理為青青伊人鋼構注入了強大發展動力,推動著青青伊人鋼構不斷實現新的突破,為中國紅色文化發展增添了新的精彩的案例。